从一家举步维艰的困难企业，到新签合同额实现同比202%的增长，今年上半年实现利润总额同比增长297%……联投湖北工建安装公司（以下简称“安装公司”）多措并举，两年时间实现企业扭亏脱困涅槃重生。
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行稳致远守正创新 改革成效呼之欲出
安装公司创立于1953年，参加过国家第一座原子能反应堆、人民大会堂等多个重点工程建设，是新中国工业安装领域的铁军劲旅。
2019年，受市场竞争及行业转型升级等多种因素影响，安装公司经营效益每况愈下，新签合同额不断下滑，企业生存步履维艰。
2022年下半年，新一届领导班子上任，在摸清企业状况后，做的第一件事就是锚定年度工作目标和重点任务，深入基层一线调研，带队赴省内外开展学习。
安装公司党委书记、董事长侯国发说：“公司历经70年的改革发展，锻炼了一支作风优良、能打硬仗的队伍，这是我们的优势所在。”正是这样的队伍，在公司发展瓶颈之际，再次勠力同心站到了改革前沿。
安装公司全面落实董事会职权，将党建工作写入公司章程，保障企业在完善公司治理中加强党的领导。同时，制定党委前置研究讨论事项清单，深入实施党建与企业经营“双品牌”战略，以高水平党建引领高质量发展。
另一项改革就是市场化经营机制。借“国企改革三年行动”东风，快速重置适应企业发展的新架构，建立“干部能上能下”“员工能进能出”“薪酬能增能减”的“三能”体系。
“打破‘铁饭碗’，搬走‘铁交椅’，企业‘以业绩论英雄’，员工就更愿意‘撸起袖子加油干’。”侯国发表示，安装公司打破固化用工思维，牢固树立市场化用人理念和价值创造理念，原在岗人员也要竞争上岗，“躺平摸鱼”现象明显减少，工作效率自然水涨船高。
出击市场担当奋进 生产经营结出硕果
“安装工程是‘打一枪换一个地方’，做的是小体量项目，住的是临时活动板房，难以安顿下来。”这是项目部员工对于公司发展的忧虑。
究其根本，是承接项目质量不高。“公司要想发展壮大，就必须改变单一的业务模式。”安装公司党委副书记、总经理王伟华表示。按照“聚焦主责主业”的工作要求，安装公司将“工业安装”与城市更新、产业园区等多元化业务领域深度融合，通过提高自营比例，由“配角”定位提档为“搭台唱戏”，从单一的机电安装施工向机电安装全过程服务模式转变。
大型设备安装历来是湖北工建优势根基所在，安装公司与集团内各专业化公司加强协同，瞄准“大城建”“大基建”方向，就细分领域形成专业特色，应用新技术打造核心技术。随着经济持续回暖，安装公司聚焦国家产业发展和转型升级需求，专注重点行业升级改造，市场份额得到了一定提升。
熟悉了新区域市场后，公司通过派驻经营和项目人员，开拓和维系社会关系，深耕区域市场的局面逐步形成，一个个好消息接连落地：广州分公司在能源施工方面做好区域深耕，获得了单个新能源合同超3亿元的突破；鄂钢项目二期工程取得业主高度认可，为三期招标取得投标先决有利条件……
降本增效精细管理 奠定高质量发展格局
“随着承接的项目体量越来越大，精细化的成本核算既关乎企业利润，也直接影响项目运营能力。如何推动精细化管理？我们认为主要是重视过程中的‘计量计价’，对上对下算好两本账。”公司副总经理廖利红说，2022年，公司提出了“以收定支，量入为出”的项目管理思路，即对工程建设全过程中的各项费用进行监管，将项目取得的及时收入和支出控制挂钩，促进企业和项目的收支平衡。“以前管理松懈、制度不严、项目开支随心所欲，现在通过目标成本责任管理制与项目内部承包责任制，明确职责权限，确立各项成本管理责任，从制度源头上堵塞管理漏洞，为项目团队节支创效管理打好基础。”
在公司经营中心，有一份各项目成本控制情况报表，清楚地记录投标测算、过程管控、结算清欠三个阶段的降本增效指标考核结果，并采取增溢利润“4:3:3”分配方案充分调动职工积极性。项目部降本意识明显提升，自觉主动降低成本，提出合理化建议近百项，上半年产值同比增长43%。
“算好了效益账，回报就随之而来。精细化管理是降本增效的有效抓手，为企业发展注入了强大活力。”廖利红说，今年年初以来，公司已实现产值增长43%。
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